- Delegation von Verantwortung in Führungsrollen führt in der Regel zu Zeitverlust ohne Qualitätsgewinn.
- Lange Entscheidungswege mit Gruppenverantwortungen z.B. in einer Matrixstruktur können Prozesse erheblich verlangsamen und senken die Effizienz.
- Das mittelständische Umfeld von Thales DIS BPS Deutschland ermöglicht pragmatischen Umgang mit Herausforderungen und echte Gestaltungsmöglichkeiten.
- Moderne Kommunikation und Prozessvereinfachung sind Schlüsselfaktoren für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg und Wachstum.
„Ich bringe fast 30 Jahre Führungs- und Projekterfahrung mit – und genauso viele Erkenntnisse darüber, was Unternehmen stark macht und was sie ausbremst“, sagt Michael Neukranz, der neue Geschäftsführer von Thales DIS BPS Deutschland. „Verantwortung ist nicht delegierbar. Entscheidungen müssen schnell getroffen werden.“
Mit dieser klaren Haltung ist er in seine neue Rolle gestartet. Seine berufliche Laufbahn führte ihn durch internationale Produktionsverbünde in Europa, Nordamerika und Asien, durch komplexe Konzernstrukturen, lange Entscheidungswege und anspruchsvolle Führungsaufgaben im Automotive-Umfeld.
Heute bringt er diese Erfahrungen in ein Unternehmen ein, das für ihn vor allem eines bietet: Nähe zum Geschäft, direkte Kommunikation und echten Gestaltungsspielraum.
Im Gespräch zeigt sich, wie stark ihn diese Erfahrungen geprägt haben – und wie klar seine Vorstellungen von Führung und Verantwortung heute sind.
Sie waren lange bei Bosch tätig. Was hat Sie dort besonders geprägt?
Michael Neukranz: Ich war fast 30 Jahre im Automotive-Bereich tätig, vor allem im Umfeld von Elektronikkomponenten – vom Vertrieb über die Entwicklungsbegleitung bis hin zur Produktionsverantwortung im dreistelligen Millionenbereich. Was mich zunehmend frustriert hat, waren die langen Entscheidungswege.
Am Ende brauchte es teilweise 17 Unterschriften für vergleichsweise kleine Entscheidungen – von Personen, die man nicht einmal kannte. Solche Strukturen führen dazu, dass Prozesse unnötig lange dauern und Entscheidungen zentral getroffen werden, ohne ausreichende Nähe zur Praxis. Der Verwaltungsanteil ist in großen internationalen Konzernen einfach sehr hoch.
Mit welchen Zielen sind Sie bei Thales gestartet?
Michael Neukranz: Zunächst ging es darum, das Unternehmen, die Mitarbeiter sowie Kunden und Lieferanten kennenzulernen. Thales DIS BPS Deutschland ist ein kleines Unternehmen mit mittelständischen Strukturen – eingebettet in einen Großkonzern. Dieses Umfeld ist spannend, weil es Gestaltungsspielraum bietet.
Mein Ziel ist es, bewährte Standards aus meiner bisherigen Laufbahn sinnvoll zu übertragen, gleichzeitig aber Prozesse zu vereinfachen und dort zu standardisieren, wo es notwendig ist.
Hatten Sie sofort das Gefühl, dass Sie bei Thales richtig sind?
Michael Neukranz: Ja, absolut. Ich hatte sehr schnell das Gefühl: Das passt. Es macht mir Spaß, und ich habe die Möglichkeit, Dinge zu verändern und voranzubringen.
Wie haben Sie Ihre ersten Wochen in der Smart-Card-Branche erlebt?
Michael Neukranz: Die ersten Wochen waren intensiv – ich wurde im wahrsten Sinne des Wortes gleich in der ersten Woche von vielen Themen und Anliegen „überfallen“. Gleichzeitig hat sich schnell gezeigt, dass viele der anfänglichen Probleme deutlich einfacher lösbar sind, als sie zunächst erscheinen – vor allem, wenn man pragmatisch an die Dinge herangeht.
Ich habe ein sehr interessantes Umfeld mit vielen direkten Kundenkontakten erlebt und vor allem Entscheidungswege, die deutlich kürzer sind als in großen Konzernen. Vieles läuft überraschend anders – insbesondere deutlich pragmatischer und lösungsorientierter.
Für mich war das auch eine sehr wohltuende Bestätigung: Erfolgreiche, wertschöpfende Geschäftstätigkeit ist auch an einem Hochlohnstandort wie Deutschland möglich – wenn sich alle auf das Wesentliche konzentrieren und konsequent auf wirtschaftlichen Erfolg hinarbeiten.
Auffällig ist dabei auch die Meeting-Kultur. Während ich früher oft den Eindruck hatte, dass 80 Prozent der Zeit in Meetings und 20 Prozent in tatsächliche Arbeit fließen, erlebe ich es hier eher umgekehrt.
Ein wichtiger Punkt ist für mich die Kommunikation. Wenn wir ein Problem haben, sprechen wir direkt miteinander – keine langen E-Mail-Ketten, sondern einfach zum Hörer greifen. Viele Themen lassen sich so schnell und effizient klären. Ich bin überzeugt, dass genau darin ein wichtiger Teil des notwendigen Kulturwandels liegt.
Meine klare Empfehlung an Führungskräfte lautet daher: Achten Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter nicht dauerhaft in Meetings gebunden sind, sondern tatsächlich produktiv arbeiten können. Eine einzige Stunde Meeting mit vielen nur indirekt beteiligten Personen kann schnell mehrere tausend Euro kosten und bringt oft deutlich weniger Mehrwert als ein gezielt geführtes direktes Gespräch.
Welche Herausforderungen sehen Sie aktuell für Thales DIS BPS Deutschland?
Michael Neukranz: Die wichtigste Aufgabe ist die langfristige Sicherung des Standorts. Dafür müssen wir unsere Kunden- und Lieferantenbeziehungen aktiv pflegen – nicht nur Aufträge abwickeln, sondern proaktiv kommunizieren. Gleichzeitig besteht Modernisierungsbedarf: in der IT, im Web-Auftritt und in der internen Zusammenarbeit. Teilweise arbeiten wir noch mit Strukturen, die eher an die 2000er erinnern.
Wo sehen Sie konkret Handlungsbedarf?
Michael Neukranz: Wir müssen Prozesse modernisieren und effizienter gestalten. Dazu gehört auch, neue Arbeitsmodelle zu ermöglichen – etwa Homeoffice oder moderne Mobilitätslösungen. Gleichzeitig müssen wir unser bestehendes, wirtschaftlich erfolgreiches Kerngeschäft sichern und daraus Ressourcen freisetzen, um neue Geschäftsfelder zu erschließen. Wachstum ist ein klares Ziel – auch personell.
Was ist Ihnen persönlich als Geschäftsführer besonders wichtig?
Michael Neukranz: Entscheidungen müssen klar getroffen werden und Verantwortung sollte nicht unnötig verteilt werden. Wichtig ist mir auch eine offene Kommunikationskultur: Wenn es ein Problem gibt, sprechen wir direkt miteinander, nicht per E-Mail. Einfach anrufen.
Viele Probleme lassen sich schnell lösen, wenn man sie offen anspricht. Und: Die Schuld immer im Außen zu suchen, bringt nicht weiter. Entscheidend ist, selbst Lösungen zu entwickeln und kreativ zu bleiben.
Ihr Fazit nach den ersten Monaten?
Michael Neukranz: Ich sehe enormes Potenzial. Viele der Herausforderungen sind lösbar – oft einfacher, als man denkt. Entscheidend ist, dass man den Mut hat, Dinge anzupacken und Strukturen zu hinterfragen. Genau das reizt mich an dieser Aufgabe.
