- La responsabilité ne peut pas être déléguée et doit être assumée clairement par les dirigeants.
- Des processus décisionnels trop longs et complexes freinent l’efficacité des entreprises.
- La communication directe et la limitation des réunions favorisent un travail plus productif.
- Thales DIS BPS Allemagne doit moderniser ses outils et processus pour assurer sa croissance et pérennité.
« Je m’appuie sur près de 30 ans d’expérience en matière de direction et de gestion de projets – et sur tout autant de connaissances sur ce qui rend les entreprises fortes et ce qui les freine », déclare Michael Neukranz, le nouveau directeur général de Thales DIS BPS Allemagne. « La responsabilité ne peut être déléguée. Les décisions doivent être prises rapidement. »
C'est avec cette attitude claire qu'il a pris ses nouvelles fonctions. Sa carrière professionnelle l'a conduit au sein de réseaux de production internationaux en Europe, en Amérique du Nord et en Asie, à travers des structures de groupe complexes, de longs processus décisionnels et des missions de direction exigeantes dans le secteur automobile.
Aujourd’hui, il met cette expérience au service d’une entreprise qui lui offre avant tout trois atouts : la proximité avec le terrain, une communication directe et une véritable marge de manœuvre.
Au fil de l’entretien, on constate à quel point ces expériences l’ont marqué – et à quel point sa vision du leadership et de la responsabilité est aujourd’hui claire.
Vous avez longtemps travaillé chez Bosch. Qu'est-ce qui vous a particulièrement marqué là-bas ?
Michael Neukranz : J’ai travaillé près de 30 ans dans le secteur automobile, principalement dans le domaine des composants électroniques – de la vente à l’accompagnement du développement, en passant par la responsabilité de la production pour des montants de plusieurs centaines de millions d’euros. Ce qui m’a de plus en plus frustré, ce sont les longs processus décisionnels.
Au final, il fallait parfois 17 signatures pour des décisions relativement mineures – de la part de personnes que l’on ne connaissait même pas. De telles structures entraînent des processus inutilement longs et des décisions prises de manière centralisée, sans proximité suffisante avec la pratique. La part administrative est tout simplement très élevée dans les grands groupes internationaux.
Avec quels objectifs avez-vous commencé chez Thales ?
Michael Neukranz : Il s’agissait tout d’abord de faire connaissance avec l’entreprise, les collaborateurs, ainsi que les clients et les fournisseurs. Thales DIS BPS Deutschland est une petite entreprise dotée de structures de taille moyenne – intégrée au sein d’un grand groupe. Cet environnement est passionnant, car il offre une marge de manœuvre.
Mon objectif est de transposer de manière judicieuse les normes éprouvées issues de mon parcours professionnel, tout en simplifiant les processus et en les standardisant là où cela s’avère nécessaire.
Avez-vous tout de suite eu le sentiment d'être à la bonne place chez Thales ?
Michael Neukranz : Oui, tout à fait. J’ai très vite eu le sentiment que ça collait. Cela me plaît, et j’ai la possibilité de faire évoluer les choses et de les faire avancer.
Comment avez-vous vécu vos premières semaines dans le secteur des cartes à puce ?
Michael Neukranz : Les premières semaines ont été intenses – j’ai été littéralement « submergé » par de nombreux sujets et demandes dès la première semaine. En même temps, il est rapidement apparu que bon nombre des problèmes initiaux étaient bien plus faciles à résoudre qu’ils ne le semblaient au premier abord – surtout lorsqu’on aborde les choses de manière pragmatique.
J’ai découvert un environnement très intéressant, avec de nombreux contacts directs avec les clients et, surtout, des processus décisionnels nettement plus courts que dans les grands groupes. Beaucoup de choses se passent de manière étonnamment différente – notamment de façon nettement plus pragmatique et axée sur les solutions.
Pour moi, cela a également été une confirmation très réconfortante : une activité commerciale prospère et créatrice de valeur est également possible dans un pays où les salaires sont élevés comme l’Allemagne – à condition que tout le monde se concentre sur l’essentiel et travaille de manière cohérente à la réussite économique.
La culture des réunions est également frappante. Alors qu'auparavant, j'avais souvent l'impression que 80 % du temps était consacré aux réunions et 20 % au travail proprement dit, je constate ici plutôt l'inverse.
La communication est pour moi un point essentiel. Lorsque nous avons un problème, nous en discutons directement – pas de longues chaînes d’e-mails, mais simplement un coup de fil. De nombreux sujets peuvent ainsi être clarifiés rapidement et efficacement. Je suis convaincu que c’est précisément là qu’réside une partie importante du changement culturel nécessaire.
Ma recommandation claire aux dirigeants est donc la suivante : veillez à ce que vos collaborateurs ne soient pas constamment pris par des réunions, mais puissent réellement travailler de manière productive. Une seule heure de réunion avec de nombreuses personnes impliquées de manière indirecte peut rapidement coûter plusieurs milliers d’euros et apporte souvent nettement moins de valeur ajoutée qu’un entretien direct mené de manière ciblée.
Quels sont, selon vous, les défis actuels pour Thales DIS BPS Allemagne ?
Michael Neukranz : La tâche la plus importante est d’assurer la pérennité du site. Pour cela, nous devons entretenir activement nos relations avec nos clients et nos fournisseurs – il ne s’agit pas seulement d’exécuter des commandes, mais de communiquer de manière proactive.
Parallèlement, une modernisation s’impose : dans le domaine informatique, sur notre site web et au niveau de la collaboration interne. Nous travaillons encore en partie avec des structures qui rappellent plutôt les années 2000.
Où voyez-vous concrètement des mesures à prendre ?
Michael Neukranz : Nous devons moderniser nos processus et les rendre plus efficaces. Cela implique également de mettre en place de nouveaux modèles de travail, comme le télétravail ou des solutions de mobilité modernes. Parallèlement, nous devons consolider notre cœur de métier existant, qui est économiquement florissant, et libérer des ressources pour conquérir de nouveaux marchés. La croissance est un objectif clair, y compris en termes d’effectifs.
Qu'est-ce qui vous tient particulièrement à cœur en tant que directeur général ?
Michael Neukranz : Les décisions doivent être prises clairement et les responsabilités ne doivent pas être réparties inutilement. Une culture de communication ouverte est également importante pour moi : s’il y a un problème, nous en parlons directement, pas par e-mail. Il suffit de passer un coup de fil.
De nombreux problèmes peuvent être résolus rapidement si on les aborde ouvertement. Et puis, chercher toujours la faute à l’extérieur ne mène à rien. L’essentiel est de développer soi-même des solutions et de rester créatif.
Quel est votre bilan après ces premiers mois ?
Michael Neukranz : Je vois un énorme potentiel. Bon nombre des défis sont surmontables – souvent plus facilement qu’on ne le pense. L’essentiel est d’avoir le courage de s’attaquer aux problèmes et de remettre en question les structures. C’est exactement ce qui me plaît dans cette mission.
